La gestion des entreprises familiales

Les entreprises familiales constituent aujourd'hui la forme la plus répandue de l'initiative privée et ceci quels que soient les pays concernés. Même lorsque l'on focalise son attention sur les grandes entreprises cotées en bourse, celles-ci demeurent très présentes voire majoritaires dans la plupart des pays occidentaux. Cette prévalence économique ne se retrouve pas pour autant dans l'attention qu'elles attirent aussi bien dans l'imaginaire du public que dans la presse économique et financière ou que dans les travaux académiques des chercheurs en Economie et en Gestion. Les préoccupations se focalisent plutôt sur les grandes entreprises multinationale, ou sur l'ensemble informe et sans réel fondement économique des PME où loir pourra retrouver simultanément des entreprises unipersonnelles et des sociétés réalisant plusieurs dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires sans réels points communs. Ce « trou noir » de la connaissance managériale est sans doute moins pardonnable lorsqu'il s'agit de la recherche académique, dans la mesure où celle-ci devrait justement par la capacité d'analyse qu'elle déploie être en mesure d'isoler la réalité des phénomènes économiques à l'oeuvre.

Cette réticence s'explique vraisemblablement par la croyance quasi- immanenteà l'existence d'une évolution irrésistible des entreprises vers un modèle de direction professionnelle dans la lignée des analyses de Berle & Means sur le développement de l'entreprise managériale. Cette tendance rencontre sans doute aussi un parti-pris idéologique où l’entreprise familiale est vécue comme une survivance d’un monde dépassé et rétrograde. Cette vision a ainsi dominé l’ensemble des travaux académiques plus volontiers tournés vers l'observation des grandes entreprises oubliant au passage que nombre d'entre elles conservaient une forte composante familiale. En effet, les entreprises familiales ne ressemblent pas nécessairement à l'image que l'on se fait d'elles habituellement : une petite ou moyenne entreprise dirigée par un dirigeant autocrate ou par des descendants plus ou moins compétents, fermée sur elle-même et à la com-pétitivité hasardeuse. Cette dernière remarque pose le problème de ce que l'on entend par entreprise familiale. Allouche et Amann (2000), au travers d'une recen-sion ambitieuse de la littérature, ont identifié de très nombreuses définitions plus ou moins restrictives. Ils conviennent que les définitions les plus pertinentes sont celles qui utilisent conjointement plusieurs critères: le contrôle de la propriété (au sens d'une influence dominante), le contrôle où au moins l'influence sur le management et l'intention de transmettre l’entreprise prise à la génération future. La profusion de définitions de l'entreprise familiale relevée par Allouche et Amann (2000) montre que les chercheurs en Sciences de Gestion ont récemment pris conscience du a « trou noir » évoqué précédemment et ont entrepris de s'y intéresser. A titre d'exemple, lors de l'analyse des résultats obtenus à l'issue d'une étude empirique sur le contrôle des entreprises cotées dans les 27 pays les plus riches du monde publiée en 1999 dans le très respecté Journal of Finance, La Porta et al. (1999) ont écrit : « .. II est surprenant de constater que la forme de contrôle de très loin la plus représentée dans le monde n'est pas celle des banques ou des autres entreprises mais, la famille. ». L’objet de cet ouvrage est de rendre compte des apports des travaux aujourd'hui beaucoup plus fréquents des chercheurs en Sciences de Ges-tion en la matière. La philosophie qui a guidé la rédaction des différentes contributions est d'extraire des travaux académiques des observations et des recommandations utiles à la gestion effective des entreprises familiales. Le but n’est pas en effet seulement de rendre compte des progrès de la recherche en Sciences de Gestion dans ce domaine. Il s’agit aussi d’un livre à destination des acteurs quotidiens de la gestion des entreprises familiales. Sans vulgarisation excessive. il tente de donner des clefs pour comprendre le fonctionnement des entreprises familiales et propose des orientations pratiques susceptibles d'apporter leur modeste concours à une « meilleure » gestion. Les contributeurs de cet ouvrage sont membres ou associés au Centre de recherche sur l'Entreprise Familiale (CREF), rattaché à l'Université Montesquieu Bordeaux IV. Depuis sa création en 1997 à l'initiative du Professeur Gérard Hirigoyen, le CREF s'est attaché à promouvoir la recherche académique sur les entreprises familiales et a développé une expertise importante dans ce domaine en relation avec les milieux professionnels. Dans le cadre des différentes contributions qui constituent ce livre, les auteurs ont ainsi été amenés à mobiliser non seulement les recherches de la communauté académique dans son ensemble, mais aussi leurs propres investigations qui font d'eux des spécialistes des questions traitées. Les différents articles qui constituent cet ouvrage ont été organisés en trois parties qui traitent du général au particulier, successivement de la gouvernance et du gouvernement de l'entreprise familiale, du développement de l'entreprise familiale et des spécificités des gestions fonctionnelles des entreprises familiales. Cette introduction se propose d'articuler les différentes contributions selon cette même organisation.

1. La gouvernance et le gouvernement des entreprises familiales.

On définit habituellement la gouvernance de l'entreprise comme l’ensemble des mécanismes destinés à contrôler l'action des dirigeants c’est-à-dire le gouvernement de l'entreprise. En effet, la latitude dont jouissent les dirigeants dans la prise de décision peut les conduire à choisir des orientations néfastes pour les intérêts non seulement des actionnaires mais aussi des autres partenaires (Stakeholders de l'entreprise). Fondée sur le modèle de l'entreprise managériale où le dirigeant n'a pas d'intérêts patrimoniaux dans l'entreprise, la gouvernance d'entreprise propose le plus souvent des outils permettant de contrôler que l'action des dirigeants s’exercent dans l'intérêt des actionnaires. Les principes de cette gouvernance actionnariale, d'origine essentiellement angle-saxonne, ont fait l’objet de nombreux développements qui ont été en France à l'origine des rapports Viénot I et II (1995 et 1999). De façon indéniable, le caractère spécifique à cet égard des entreprises familiales nécessite de s’ y arrêter. G. HIRIGOYEN, dans sas contribution intitulée « Le gouvernement de l’entreprise familiale », indique ainsi que les entreprises familiales doivent être appréhendées comme un réseau de liens particuliers et organiques qui unissent les personnes entre elles et influencent la gouvernance. Ce réseau de liens revêt quatre dimensions (affective, financière, informationnelle et politique) qui différent selon les familles et se traduisent par des degrés d’implication variée dans le gouvernement d'entreprise. II montre que la division des pouvoirs dévolus respectivement au conseil d'administration (organe de gouvernance) et aux dirigeants (le gouvernement de l'entre-prise) dans les entreprises familiales doit permettre de concilier plusieurs préoccupations comme le maintien du contrôle, la légitimité de ce main-tien et la viabilité économique. Il introduit aussi une démarche génération-nelle pour expliquer le recours à des mécanismes de gouvernement et de gouvernance variables et s’attache dans ce cadre aux différents modes de résolution des conflits utilisables. J-P PICHARD-STAMFORD, dans ses deux articles successifs approfondit le caractère spécifique de la gouvernance et du gouvernement des entreprises familiales en s'intéressant à deux domaines d'importance cruciale: la légitimité du dirigeant et son enracinement. Dans un premier temps, la légitimité du dirigeant est envisagée selon ses facettes interne et externe en explorant les stratégies de légitimation propres aux entreprises familia-les et en intégrant l'équilibrage des relations simultanées du dirigeant avec la famille et avec les salariés. Dans un second temps, il évalue la gestion des crises de légitimité dans le contexte spécifique de l'entreprise familiale en distinguant les crises inhérentes à la croissance, à l'extériorisation du contrôle et à la succession du dirigeant. II ressort de cette analyse une complémentarité entre les systèmes internes et externes de légitimité. Cette légitimité est une ressource de la durabilité du pouvoir souvent essentielle à la conservation du caractère familial des entreprises qui peut déboucher sur un enracinement du dirigeant. La deuxième contribution de J-P PICHARD-STAMFORD y est consacrée. Comme l'indique l'auteur, de nombreuses entreprises sont amenées à perdre leur caractère familial avec le temps et l'enracinement du dirigeant peut l'affermir ou au contraire l’affaiblir. Ce chapitre a pour objectif de détailler les stratégies d'enracinement accessibles aux dirigeants familiaux et de montrer comment celles-ci doivent évoluer dans le cadre d'un horizon plurigénérationnel de croissance de l'entreprise. La volonté d'enracinement du dirigeant s'appuie sur des systèmes de structuration formelle et informelle du pouvoir tant en direction des parties prenantes de l'entreprise que des autres membres de la famille. Ces stratégies d'enracinement doivent constamment être adaptées au processus de développement de l'entreprise au risque de brider la croissance de l'entreprise et in fine de compromettre la pérennité du contrôle familial sur plusieurs générations. Les stock-options font l'objet d'une attention soutenu, au sein des politiques de rémunération des dirigeants en raison du caractère incitatif qui leur est attribué dans le cadre de la gouvernance de l’entreprise. G. HIRIGOYEN et T. POULAIN-REHM exposent les résultats d’une étude empirique centrée sur les spécificités de la politique de stock-options des entreprises familiales cotées en France, en 1996 et 2000. Les résultats sont contrastés et ambivalents. Si une proportion non négligeable d'entreprises familiales cotées allouent des stock-options, les pratiques d'attribution sont partielles et les effets estimés par les responsables d'entreprise et les bénéficiaires en termes d’alignement des intérêts et de fidélisation apparaissent contradictoires. Enfin, l’étude montre une homogénéité des politiques de stock-options des entreprises françaises cotées, familiales comme non familiales. Ces quatre contributions consacrées à la gouvernance et au gouve-rnement de l'entreprise familiale soulignent leur spécificité. Elles ont successivement affirmé le rôle du temps dans l'appréciation de cette spécificité, temps qui, au fur et à mesure du développement, rythme les décisions stratégiques des entreprises familiales.

2. Le développement de l'entreprise familiale.

Le caractère familial de l'entreprise est lié à la pérennité du contrôle exercé par la famille sur l'entreprise. Celui-ci peut se consolider ou au contraire s’affaiblir au cours du temps. Comme toute entreprise, la firme familiale passe par des phases successives et est confrontée à des décisions stratégiques majeurs à un rythme plus ou moins rapide. L'objet des articles de B. SAPORTA, C. BARREDY, S. BASLY et P. DESSERTINE est d'apprécier le rôle de la composante familiale dans les décisions stratégiques inhérentes au développement de l'entreprise (création, croissance, internationalisation et introduction en bourse), de signaler leurs atouts et leurs faiblesses et de tenter d’indiquer les démarches les plus adaptées pour relever ces défis. B. SAPORTA rappelle les enjeux économiques lourds attachés à la création d’entreprise et souligne la faiblesse avérée de l’activité entrepreneuriale en France. L'objectif de sa contribution est d'appréhender le rôle joué par la famille dans la création d'entreprise. Il s'interroge en premier lieu sur l’influence de l’environnement familial sur la dynamique de la création d'entreprise. Son appréciation est nuancée à plusieurs titres. II ne s'agit que d'un facteur explicatif parmi d'autres de la propension à créer une entreprise. En outre, même si l'effet d'imitation au sein d'une famille où existent des réussites entrepreneuriales est réel, l'environnement familial peut aussi décourager la création d'entreprises en privilégiant des carrières plus classiques. En second lieu, B. SAPORTA s'intéresse au rôle joué par la famille une fois que la création est effective. Dans cette perspective, l'auteur observe que la famille peut être une variable motrice de la performance, un facteur clé de succès par ses apports techniques, relationnels et financiers. A l’aide d'exemples concrets, il montre comment l'aide de la famille permet d’asseoir la crédibilité d'un projet. Enfin, prenant acte de la rareté actuelle des recherches académiques, B. SAPORTA esquisse des pistes de recherche pour approfondir la dimension familiale des phénomènes entrepreneuriaux. C. BARREDY étudie le choix stratégique de la structure juridique des entreprises familiales dans une perspective dynamique de croissance et ses conséquences en termes de gouvernance. Elle montre tout d’abord que la structure juridique est un instrument à la fois du développement de l’entreprise et de la continuité familiale. A cet effet, elle évalue la capacité des différentes structures juridiques (SA, SARL, SNC, etc.) à assurer la croissance, elle apprécie leur adaptation aux différentes phases de développement et elle mesure leur influence sur la maîtrise familiale du capital en tenant compte notamment des implications fiscales de chacune d'entre elles. L’auteur s'intéresse ensuite au choix de la structure juridique en tant que mécanisme de gouvernance de l'entreprise. Elle indique que la structure juridique peut répondre à un besoin de formalisme induit par la croissance en permettant une « professionnalisation » de l'entreprise familiale et en offrant un espace de résolution des conflits entre les membres de la famille ou avec les « extérieurs ». Cependant, elle souligne que les choix juridiques formels ne peuvent se substituer aux relations familiales au risque d’y perdre sa spécificité. S. BASLY focalise son attention sur une décision stratégique incontourna-ble dans le cadre du développement de l'entreprise, qu'elle soit familiale ou non : l'internationalisation. Il nuance tout d'abord l'idée reçue qui voudrait que les entreprises familiales soient intrinsèquement réticentes aux opérations à l'étranger. A l'aide d'une revue de la littérature théorique sur l’internationalisation en général et sur celle des entreprises familiales en particulier,il synthétise les facteurs déterminant le comportement international des entreprises familiales. Puis, il recense les ressources spécifiqueset objectives que l'entreprise familiale peut et doit mettre en oeuvre pour développer son avantage concurrentiel et réussir son ouverture internationale. Il insiste ainsi sur les capacités particulières à l'entreprise familiale sources de succès à l'international comme l'engagement à long terme, la transmission à travers les générations, l'importance des relations sociales personnalisées et l'unité de la culture de l'entreprise familiale autour du monde. Enfin, S. BASLY identifie parmi les ressources objectives de l'entre-prise (financières, humaines, organisationnelles et technologiques) celles qui, pour l’entreprise familiale, constituent alternativement des opportu-nités ou des freins à l’internationalisation. P. DESSERTINE envisage l'introduction en bourse de l'entreprise familiale. Comme il le souligne, cette décision peut à première vue sembler opposée à la préservation du statut familial de l'entreprise. En réalité, cette démar-che n'est pas contradictoire avec la spécificité de l'entreprise car elle ne signifie pas la perte du contrôle effectif sur l'entreprise et elle permet à l’entreprise de trouver de nouveaux moyens de financement tout en assurant aux actionnaires familiaux une valorisation élevée et une liquidité de leurs patrimoines. En revanche, elle est en règle générale irréversible et la famille va devoir composer avec de nouveaux et multiples partenaires financiers et intégrer les règles du marché. P. DESSERTINE récapitule dans une première partie la démarche obligée liée à l'introduction en bourse en indiquant les enjeux propres aux entreprises familiales : la détermination du flottant, la mise en place de la communication financières et le recours à l’assistance de spécialistes extérieurs. Dans une seconde partie, il évoque les différentes retombées de l'introduction sur la gestion de l'entreprise familiale : le risque de cotation et la stimulation. Si le processus de décision stratégique est profondément influencé par la composante familiale, il en il en va de même pour les différentes gestions fonctionnelles.

3. Les spécificités des gestions fonctionnelles entreprises familiales.

L’entreprise familiale est avant tout une entreprise et elle ne peut s’exonérer des contraintes propres à l'insertion dans un univers concurrentiel. Cependant, elle présente des spécificités qui peuvent modifier ses modes de fonctionnement. A. FREDY, T. POULAIN-REHM, J-F. TRINQUECOSTE, V. PALLAS et P. ARBULU ont tenté de repérer l'influence du caractère familial sur la gestion fonctionnelle de ces entreprises. A. FREDY-PLANCHOT s'est attachée à la gestion des ressources humaines dans les PME à caractère familial. Elle développe le rôle du dirigeant et de ses proches dans la définition des politiques du personnel en soulignant leur influence sur les méthodes de recrutement, la fidélisation du personnel, les politiques de rémunération et de formation. Elle indique ainsi que cette influence se traduit par une politique de ressources humaines proches des hommes, soucieuse de développer un environnement de travail conviviale, personnalisé, de dimension humaine. A contrario, elle note que l’interaction entre la famille et l'entreprise peut nuire au bon fonctionnement des relations humaines lorsque les jeux de pouvoirs relevant de la sphère familiale privée interfèrent avec la gestion de l'entreprise. Dans la continuité de la précédente contribution, T. POULAIN-REHM propose un article consacré à un aspect particulier de la politique des ressources humaines: la participation des salariés. En premier lieu, T. POULAIN-REHM évalue le rôle de la participation dans les entreprises familiales selon plusieurs angles: la motivation/fidélisation du personnel, l'incitation des dirigeants et la transmission de l'entreprise. En second lieu, il présente les mécanismes d'épargne salariale non actionnariale et les différents instruments de l’actionnariat salarié aptes à répondre aux préoccupations managériales des entreprises familiales. J-F. TRINQUECOSTE s’adresse à une autre fonction fondamentale de la gestion des entreprises, le marketing, et s'attache à en déceler les particularités dans les entreprises familiales. II souligne la rareté étonnante des contributions académiques dans ce domaine alors que les originalités sont réelles. Il distingue le « market-in », le marketing du point de vue des relations de marché qui lient les entreprises familiales à leurs clients et fournisseurs du « marque-ting », le marketing sous l'angle de la marque. Il montre ainsi dans un premier temps que les entreprises familiales peuvent être considérées comme un segment à part entière et qu’elles ont des pratiques de marketing originales. Puis, dans un second temps, il évalue les atouts des familles éponymes en matière de gestion de marque, mais aussi les inconvénients et fragilités de marques patronymiques. La gestion financière des entreprises ne pouvait être ignorée dans le cadre de cet ouvrage même s'il était concevable de considérer que l'analyse des spécificités de la gouvernance et du gouvernement des entreprises familiales avait déjà répondu à cette attente. Néanmoins, les spécificités des décisions financières opérationnelles de ces entreprises méritaient que l’on s’y arrêta. V. PALLAS et P. ARBULU proposent ainsi deux contributions consacrées respectivement à la relation banque-entreprise familiale et aux programmes de rachat d'actions. La réflexion de V. PALLAS a pour objectif d'analyser la façon dont on peut concilier la nécessaire relation de confiance entre la banque et l’entreprise familiale et le développement de procédures internes, inhérentes à l'activité bancaire. L’entreprise familiale confronte les banquiers à un dilemme en raison de l'interpénétration fréquente des patrimoines personnels et professionnels. Ces banquiers ont pour métier de maîtriser le risque de la relation bancaire en s'appuyant sur des procédures et sur le contrôle interne, ce qui peut les conduire à des décisions mal comprises par les dirigeants d’entreprises familiales. V. PALLAS propose ainsi un décryptage des pratiques bancaires internes qui devrait être utile aux dirigeants d'entreprises familiales, soucieux de développer une relation de confiance profitable et durable avec leur partenaire financier. Depuis les modifications législatives de juillet 1998, les opérations de rachat d'actions se sont développées très rapidement en France. P. ARBULU a mené une recherche destinée à analyser les finalités de ces opérations et le mode d'implication des salariés en fonction du type de contrôle, familial ou non familial, exercé sur l'entreprise. Cette étude s'est appuyée sur les avis financiers publiés en 1999 dans la presse financière par 150 entreprises. Les résultats montrent une identité de comportement des entreprises familiales et non familiales lorsque les motivations et finalités sont de nature financière, comme la recherche d'une maximisation de la création de valeur. En revanche, il apparaît que les firmes familiales évoquent d’avantage la mise en place de politiques d'attributions d'actions aux sala-riés ce qui renvoie aux propos de A. FREDY-PLANCHOT et de T. POULAIN-REHM. Sans revenir sur la place économique des entreprises familiales, la richesse et la pluralité des contributions qui constituent cet ouvrage rendent compte tant de l'intérêt des recherches dans ce domaine que de leurs relatives insuffisances quantitatives et qualitatives. De nombreuses pistes d’investigation sont ouvertes et l'on ne peut que souhaiter qu'elles soient exploitées à l'avenir pour le bénéfice de la gestion effective des entreprises familiales.

Jérôme CABY, Gérard HIRIGOYEN